西格玛经济师置信区间

六西格玛法之所以能解决普通方法难以或无法解决的问题，帮助组织获得巨大的有形和无形收益，因为其是以客户为驱动、以数据为基础、运用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解决问题。支撑“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力强大的工具包。这些工具是六西格玛解决问题的基础。在分析阶段，六西格玛常用工具有:

1、图形分析工具

①过程图分析

②直方图分析

③箱图分析

④时序图分析

⑤因果图分析

⑥失效模式和影响分析

⑦质量功能展开

⑧故障树分析

2、通用分析工具

①参数估计和置信区间分析

②假设检验

③方差分析

④相关和回归分析

⑤试验设计分析

以上六西格玛分析工具中有些是平时常见的，如过程图、直方图、因果图，有些为比较新颖的工具如箱图、试验设计分析等。无论如何，六西格玛将这些新老工具组合起来，合理选用，发挥了单个工具无法实现的作用，尤其是六西格玛法与统计软件Minitab的结合，使分析简便快捷，将数据分析技术发挥到极致，并使人人可以掌握，达到真正实用的目的。很多人有很好的方法，但由于思路不对，将此作为只供卖弄的学问，现在有一种现象，就是许多公司有很好的技术，但只有内部很少人有特权掌握，结果大多数人不理解、不支持，再好的方法也不可能产生效益，六西格玛的与众不同之处就在于将这些复杂工具用尽可能浅显的方式表达出来，让尽可能多(而不是尽可能少)的人去用，培养大家的热情，等到大家都将用数据说话作为日常工作的一部分，将各类工具非常自然娴熟地用在该用的地方，组织的成长就一定会势不可挡，这是每位学习六西格玛的工程师和人员所必须认识到的。

由于电脑的普及，借助电脑进行数据分析和处理已成为各公司的首选，天行健咨询建议大家学习时将注意力集中在如何在适当的时间选用适当的工具及如何使用工具得出结论上。没有必要花大精力去探求所用公式的来龙去脉。正如你只需享受电脑给生活带来的方便而不必过多探求电脑的运算原理一样，否则便会沉浸在复杂的数学公式中，导致迷失方向，因为六西格玛的推行成功需要的是大多数人而非少数技术人员。

一、许多企业都要求在品质、生产以及技术人员具备一定的6sigma绿带/6sigma黑带的能力。
　　需要具备以下能力：
　　1、熟悉质量对于企业的含意
　　2、熟悉六西格玛方的发展背景及其能够为企业带来什么
　　3、熟悉六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法
　　4、理解六西格玛方之DMAIC改进路径及各阶段核心输出
　　5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等
　　6、能够带领团队实施项目改善
　　六西格玛绿带经过培训对六西格玛质量的知识有了较深的理解，并能运用一些简单的工具到实际的工作中去，因此，参加六西格玛绿带培训达到了绿带资质，是有助于实际工作和求职的。

　　六西格玛绿带培训是最基础的，张驰六西格玛绿带培训有两种课程（10天和5天）；时间不同，学习深度不同，费用同时也是不一样的。

张驰六西格玛黑带有两种课程：六西格玛绿带升黑带（10天）、六西格玛黑带（20天）

　　绿升黑与完整黑带课程的区别，一个有六西格玛的思维，想做更大的六西格玛项目，另一人有一定的工作经验，可以直接学习完整版的黑带。

《张驰六西格玛绿带|黑带公开课每月固定开课。》

二、张驰六西格玛绿带培训内容：

【课程对象】
企业中高层及技术人员（生产、品质、工程部工程师，主管，经理及技术人员）
【培训收益】
1、全面的了解六西格玛DMAIC方
2、理解并能灵活运用相关流程分析工具：DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB
3、能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目
4、熟悉六西格玛项目各阶段所用工用在MINITAB中的灵活运用
【课程内容】　

第一天：Define--六西格玛定义阶段：发现、确认问题
第一讲：6sigma综述（原理、模型、组织、资源与活动）
1、什么是六西格玛？ ---六西格玛的概念！
2、为何需要六西格玛？---企业推行六西格玛的必要性分析
3、如何应用六西格玛？---企业推行六西格玛可行性分析
4、六西格玛的组织模型---企业推行六西格玛的组织架构分析
第二讲：如何启动和界定一个6 SIA项目
1、项目小组---如何组建项目团队？
2、项目来源---什么是项目，项目从哪里来？
3、项目选择标准---如何评选合适的六西格玛项目？
4、制作项目计划
5、实例1：某企业推行六西格玛项目案例分享
第三讲：劣质成本分析（企业成本的种类与构成）
1、质量损失函数、品质成本与利润的关系
2、预防成本、鉴定成本、缺陷成本
3、能力值与品质成本的对应关系
4、统计学的基本原理与专业术语介绍
第四讲：C&E Matx 因果矩阵分析法
1、因果图、因果矩阵的概念、用途及、制作步骤
2、因果矩阵与其它工具的联系
3、实例2：因果矩阵案例讲解与练习
第二天：Measure--六西格玛测量阶段：现状测量
第五讲：潜在失效模式及效果分析（FMEA）
1、FMEA的定义、用途、背景与类型
2、FMEA制作的八个步骤
3、实例3：FMEA案例制作练习及讲解
第六讲：六西格玛专用软件MINITAB基础介绍
1、MINITAB的作用、视窗、基本操作
2、MINITAB统计分析工具介绍
3、实例4：MINITAB实际操作演练
第七讲：MSA测量分析：确保所收集数据的真实性
1、测量误差的组成
2、测量分析的目的与步骤
3、连续数据测量分析、离散数据测量分析、性试验数据测量分析
4、实例5：测量分析案例讲解与练习
第八讲：CP K过程能力分析
1、过程变异与过程能力
2、过程能力指数（短期能力、长期能力、非正态分布数据的过程能力）
3、实例6：过程能力分析案例讲解与练习
第三天：Analyze--六西格玛分析阶段：查找关键原因
第九讲：多变量分析技术
1、变异类别与来源
2、多变量图（过程能力分析、量具重复性和再现性研究、方差分析）
3、实例7：多变量分析案例讲解与练习
第十讲：置信区间与假设检验
1、何谓假设检验？
2、假设检验的步骤、种类（客户风险与供应商风险）
3、连续数据假设检验、离散数据的假设检验
4、实例8：案例分析与练习
第四天：Impve--六西格玛改善阶段：改善关健原因，优化相关参数
第十一讲：实验设计介绍
1、试验设计概念、试验因素及水平
2、试验类别及选择与试验结果分析
3、试验设计案例分析
4、实例9：试验设计现场练习及结果分析
第十二讲：全因子及分部因子实验设计
1、全因子/分布因子设计概述
2、主要影响图、交互作用图、方差分析、优化设计
3、实例10：全因子试验设计案例分析及练习
第五天：Contl--六西格玛控制阶段：改善成果控制与横向扩展
第十三讲：SPC统计过程控制理论
1、控制介绍
2、统计思想及控制图
3、控制图种类及选用
4、使用控制图前的准备
第十四讲：计量型数据SPC
1、计量值数据控制图的种类及用途
2、计量值数据控制图的制作与应用
3、计量值数据控制图的过程能力分析
4、四类计量值数据控制图
5、实例11：计数型控制图制作练习与讲解
第十五讲：计数型数据SPC
1、计数值数据控制图的种类及用途
2、计数值数据控制图的制作与应用
3、计数值数据控制图的过程能力分析
4、四类计数值数据控制图
5、实例12：计数型控制图制作练习与讲解
第十六讲：六西格玛成功案例分享
1、某企业六西格玛降低不良率案例介绍
2、某企业整体推行六西格玛项目策划案例介绍

一、6sigma的来源
六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在2022年初开始把六西格玛作为一种战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的思想于企业的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的和领导基础。
二、6sigma的发展
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司A等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的方法和战略。更有一些机构也开始采用六西格玛的方法来改善服务。目前，公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而则已超过了5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

一、何谓6sigma
6Sigma的概念最早由摩托罗拉提出，推行六西格玛之后的摩托罗拉，产生巨大的蜕变，在品质方面超越当时的。但是，让六西格玛在短短几年内，成为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣，则是通用公司的杰克·韦尔奇。
Sigma（中文译名‘西格玛’）是希腊字母σ的中文译音,统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度。6sigma即意为“6倍标准偏差”。
在质量上，6Sigma表示每百万个产品的不良品率（PPM）不大于4，意味着每一百万个产品中最多只有4个不合格品，即合格率是9%。在整个企业流程中，6Sigma是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系：
不良品率合格率（%）西格玛值
96
9775
384
323
二、何谓6sigma
6sigma即要求企业在整个流程中（而不仅限于产品质量），每百万个机会中的缺陷率少于4，这对企业来说是一个很高的目标。
随着将近二十年来的应用发展，六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量战略上升到了一整套的使公司达到世界级的质量和竞争力的策略和技术手段。其实理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上，“6Sigma是什么”能以各种不同的方式回答。如果概括地回答的话，可以说6Sigma是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：
◆在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；
◆通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的方式；
◆在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
在这里我们将简洁、条理地定义6Sigma为：
1、衡量企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法；
2、改进企业产品质量、整体运作流程质量及提升核心竞争力的方法；
3、真正实现卓越业绩和持续领先的哲学和方。
6sigma的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6sigma的目标还差得很远。
三、受益于6sigma的企业和组织
摩托罗拉公司在2022年率先提出6sigma模式并在企业中推行。自从采取6sigma后，该公司平均每年提高生产率3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于2022年获得鲍德里奇国家质量奖。通用电气公司（GE）自2022年推行6sigma模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为2022年3亿美元、2022年5亿美元、2022年15亿美元；利润率从2022年的6%提升到2022年的7%。
6sigma的最大受益组织之一通用公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说：“6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”……“6Sigma是工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”……“六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。”
6sigma已成功地应用于许多世界著名的大公司和组织，如摩托罗拉-1987、德州仪器-1988、ABB-1993、霍尼韦尔-1994、通用电气-1995、科达-1995、西屋-19、西门子-1997、诺基亚-1997、索尼-1997、花旗银行-1999、A-1999、东芝-2022、三星、LG。国内企业如：联想电脑、盐田国际、海南航空、上海中远、上海宝钢股份、美的空调、江苏小天鹅、中国移动、咸阳彩虹……

一、实施6sigma的目的
事实上，企业组织和者实施任何业务改进的目的只能是，也必须是：“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。
随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓，中国企业和企业者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛不但告诉我们怎样获得成功，而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。
人才是企业适应变革和竞争的核心力量。六西格玛不仅为企业提供必须的工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目技术和数理统计诊断能力的领导者。这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。
二、实施的必然性
◆质量水平意味着什么
一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施6Sigma之前，首先让我们来看一下真正的质量水平意味着什么。
在过去的半个世纪中，普遍存在的3σ质量水平不再为人们所接受了。
事实上，我国的大多数企业运作在3—5个西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生10000至66800个缺陷，对应合格率为3%—%。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其收入的15%—30%！而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需耗费年额的5%来矫正失误。所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：
利润率增长20%
产出能力提高12%—18%
减少劳动力12%
资本投入减少10%—30%
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的“好”了。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到4。
可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。因此，六西格玛是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个问题：“六西格玛真的值得做吗？”对应的另一个方面的问题是：“如果我们不做六西格玛会付出什么成本？与什么都不做的成本有多大区别？”
“什么都不做”这一选择对于某个组织而言，可能是正确的选择，然而组织需要在比较什么都不做的成本与做一些的成本之后再做这个决策。
如果组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争对手，在行业内或组织的细分市场上达到六西格玛质量水平，组织获利的日子可能为数不多了。六西格玛可以带来大幅度改进过去质量水平的行动命令，并能从根本上改变组织的市场地位。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持了六西格玛经营战略，成为并保持业界领导地位的方法则是比竞争对手更明智地实施六西格玛。
杰克·韦尔奇很早就意识到人类对于品质的要求越来越高，他认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境，才来寻求改善。于是在2022年开始推动六个西格玛，强调“从流程改造入手”的六个西格玛，使得通用一年获利增加7亿5千万美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。
重要的问题不是组织是否实施，而是何时、以何种方式实施六西格玛经营战略。

一、组织能得到的收益
事实上，我们所有人能达成共识的、毫无疑义的一点是：“任何一项模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。”而6sigma正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：
◆投资利润率的提高；
◆市场占有率的提高；
◆顾客满意率的提升；
◆营运成本的降低；
◆产品和资金周转时间的缩短；
◆缺陷率的降低；
◆产品开发加快；
◆企业文化的改变等等。
推动6Sigma活动，你可以做到：
◆节约成本增加利润；
◆提高生产力；
◆扩大市场占有率；
◆留住顾客；
◆缩短周期；
◆减少误差；
◆改变文化；
◆开发产品和服务其他好处等。
二、支持收益的原因
为什么6Sigma能给组织带来如此明显的利益收获？为什么6Sigma表现出强劲的发展劲头，成为企业组织在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个方面的原因：
第一，关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润。在六西格玛中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现了。通过对核心业务流程实施六西格玛项目并达到预期的目标，是六西格玛方法的核心部分。六西格玛项目的目标是增加底线的结果，所有六西格玛项目必须要达到增加底线结果，而取得底线结果正是企业最高者最为关注的，并因此会更加投入其中。
第二，六西格玛综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像六西格玛那样将这些因素地整合起来。而这些要素对于效益的产生十分重要的。
第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。将人力资源的培育、授权与专业化的过程改进方法相联结，将职责及团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。
三、组织收益的增长趋势
根据麦肯锡公司的调查和研究表明，一个3sigma企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，如果每年可以提高一个sigma水平，那么每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10-30%，而且直至提升到8sigma企业均无须大的资本投入，当达到8sigma时，再提高到6sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、快递、联信、联想等公司实施6sigma取得的巨大成功就是最好的证明。

一、国内企业目前面临的现状
经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系等原因，并没有在，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，但是质量检查仍然是制造业的质量的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息来保障服务质量的阶段，没有一个科学、的保证服务、产品质量的方法。
中国企业亟需形成一个追求卓越、实现完美流程的企业文化。
更多的我们国内企业的现状描述不需赘言，下面列出来的总结大多数‘差不多’企业和先进企业特点对比的表格也许能给我们提供些什么。

二、六西格玛与中国企业
六西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。例如，从事软件生产的希捷技术公司，三年多来一直在中国使用六西格玛模式并且对其大加赞赏。人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业间不愿过多公司宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直披着一层神秘的面纱。
在这种情况下，国内企业唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展六西格玛的学习和实施，以争取在新一轮的竞争中立于不败之地，并成长壮大。
目前，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在黑带以上。而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施六西格玛战略的也极少。可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛战略的最大障碍。
除了企业传统、制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。因此，专家称，中国企业能否成功实施六西格玛战略，关键在于组织的最高决策层是否坚持不懈。
专家同时警告，必须防止把六西格玛实施当成又一个质量认证。六西格玛实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。任何试图把六西格玛实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的变革。许多失败的例子业已证明了这点。

目前，业界对6sigma的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Sn-StepMethod）作为参考。“七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Selectapblemanddescbeitclearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、研究现时生产方法（StudythePresent）收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出各种原因（IdentifyPossiblecses）集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、控制图（Contlchart）和鱼骨图（eandeffectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果(Evaluateeffects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflectonpcessanddlopfutureplans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。越来越多的企业开始关注6西格玛,而有些企业则处在观望中。无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？
1、缺少激励机制
企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。
2、评审与授权不足
实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的而无法实施等。因此需要足够的授权、跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由Champion来完成的。没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推动与拉动
根据现代科学的方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章
4、财务支持
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。
评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。
5、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。
6、来自部门间的壁垒或人为的抵触
众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。
7、开源与节流并存
六西格玛活动的另一个误区是只关注‘节流’，而忽视了‘开源’。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求6SIA，3SIA或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守‘节流’呢？
8、必要的投资
六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方的同时，运用了大量统计工具。不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。

六西格玛取得极大的成功，还是惨重的失败，取决于它如何通过企业的体系架构来实施。创建一个成功的六西格玛体系架构是一个不断前进的过程，其目标是将一种质量意识灌输到每个员工的日常工作方式之中。因组织的文化和经营战略目标不同，各组织间的体系架构有着极大的区别。每个组织所创建的体系架构是独一无二的，然而，每个成功的体系架构的创建过程有其共同的因素。
这些共同的因素包括成功实施六西格玛的关键驱动因素和关键的结果事项。如果各个关键驱动因素解决了，关键事项也就实现了，那么六西格玛就成功实施了。这些关键驱动因素按重要性从高到低的顺序排列如下：
◆主管人员领导；
◆以顾客为关注焦点；
◆战略目标；
◆项目选择；
◆培训与执行；
◆资源；
◆黑带人员的选择；
◆测量指标及反馈；
◆文化；
◆沟通；
◆计划；
◆结果。

随着竞争日益残酷，组织在降低成本和增加产出的同时，在改进质量和顾客满意度方面，面临更大的压力。在拥有的可用资源越来越少的情况下，这成为一种更加艰巨的挑战。面对这些挑战，如果组织能够明智地实施六西格玛，它可以帮助组织学习并出类拔萃。
从高层主管人员那里，我们经常听到的一个问题是：“六西格玛如何与其他的组织创新相匹配？”我们认为，不应该认为六西格玛不过是另一种创新，而应该在更高层将六西格玛与其他计划或创新整合起来，作为整个经营战略的一部分。六西格玛不应该取代其他创新，而是提供一种战术性方，以确定在特定的情景、过程中最好的方法。
大家常关心的有：
◆六西格玛与全面质量（TQM）的关系；
◆六西格玛与精益制造/精益思想的关系；
◆六西格玛与BPR、ERP、MRP(Ⅱ)的关系
◆六西格玛和ISO9000的关系
◆六西格玛与企业现行质量控制的关系
六西格玛与全面质量（TQM）的关系:
『关于这个主题的说明，推荐阅读下面这篇文章』
六西格玛的六个主题
--兼论与全面质量的关系
6Sigma作为以经济性为原则的现代全面质?

六西格玛（Six Sigma）

六西格玛（6σ）概念于2022年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质范畴，西格玛（∑，σ）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
20世纪2022年代发展起来的6σ（西格玛）是在总结了全面质量的成功经验，提炼了其中流程技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的模式。该法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ工作，引导企业开展6σ。它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的哲学。
编辑本段六西格玛的由来
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪2022年代中期开始被GE从一种全面质量方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种哲学。
编辑本段什么是6σ质量方法
6σ法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，9% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的与数据，了解现有质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目和其他笄工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制：监控新的流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
编辑本段六西格码质量方法对企业的作用
6西格码质量对经营业绩的改善
在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为“6西格码模式精英小组”（Six Sigma Champion）的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带人员们，黑带人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。6西格玛是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
①市场占有率的增加
②顾客回头率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥产品／服务开发加快
⑦企业文化改变
六西格码对企业文化建设的作用
6西格玛将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。
编辑本段西格码质量方法的流程
6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高者领导并驱动，由最高层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。
DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：
①6西格玛产品与服务实现过程改进。
②6西格玛业务流程改进。
③6西格玛产品设计过程改进。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。
典型的6西格码模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、信息的开发与使用等方面。
6西格玛战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
编辑本段西格玛水平
6个西格玛＝4失误/百万机会―意味着卓越的，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的和运营能力，满意的客户
3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的，缺乏竞争力
2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
6SIA的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。
因此，6SIA的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
与六西格玛相关的教材
六西格玛与竞争战略 课程简介
六西格玛的起源及概述
六西格玛作为一种全新的模式，充分体现着量化科学的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式与现化形成明显的观念冲突。所以，企业的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量方法。由摩托罗拉公司于2022年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪2022年代到2022年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。2022年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治费希尔提出了一种质量新方法，就是六西格玛方法。在公司鲍伯高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的2022年到2022年，额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨3%。
希腊字母σ（音SIA，大写为∑）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛（SIX SIA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现4个缺陷，即达到9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
讲师介绍：何晓群
现为中国人民大学应用统计研究中心（国家级研究基地）研究员，中国人民大学统计学院教授，中国人民大学6 Sigma质量研究中心主任，摩托罗拉和六西格玛国际学院认证讲师，中国现场统计研究会（国家一级学会）常务理事，副。国家税务特邀监察员。
曾给多所大学MBA主讲 “工商基础”、“统计学”“顾客满意度培养和评估”“创新理念”等课程。
多次在境外参加国际学术会议，主持多项国家和省部级及企业横向课题研究，发表数量经济和质量论文80余篇。
《六西格玛与竞争战略》各讲主要内容：
第 1 单元 21 世纪是质量的世纪
1 质量发展的历程
2 挑战者号和哥伦比亚号给人们的警告
3 质量与成本的关系
4 全面质量与六西格玛的关系
5 六西格玛与 ISO9000 认证的关系
第 2 单元 大洋彼岸刮来的风暴
1 追求双赢的探索之旅
2 六西格玛的起源与背景
3 六西格玛在摩托罗拉
4 六西格玛在通用电气
5 六西格玛在世界级公司
6 六西格玛在中国
第 3 单元 追求卓越的六西格玛
1 六西格玛质量是最完美的质量水准
2 六西格玛是一种商业战略和哲学
3 六西格玛是一种回报丰厚的投资
4 六西格玛涉及的三个领域
5 六西格玛关注的六个主题
第 4 单元 六西格玛的统计学原理
1 六西格玛离不开统计学
2 变异与质量特性值的分布
3 六西格玛与正态分布
4 制造业与六西格玛
5 流程平均值的漂移
第 5 单元 六西格玛与企业文化再造
1 中国实施六西格玛的困难与问题
2 量化文化的新硕果
3 企业文化再造与创新
4 六西格玛与通用电气的质量文化
5 折新旧文化理念的三角形
6 企业发展面对的“ 3C ”挑战
7 顾客驱动的发展哲学
第 6 单元 西格玛 水平的测算与度量
1 测算 西格玛 水平的意义
2 生产能力与缺陷数
3 单位缺陷数及其计算
4 百万机会缺陷数 (DPMO)
5 DPMO 与σ水平的转换
6 西格玛 水平与工序能力指数
第 7 单元 通向珠峰的阶梯
1 实现六西格玛的六步法
2 明确你是做什么的
3 了解你的顾客及其需求
4 明确你的需求是什么
5 制定你的工作流程
6 优化你的工作流程
7 不断提高追求卓越
第 8 单元 DMAIC 模型
1 什么是 DMAIC 模型
2 D（Define） —— 界定
3 M（Measure）—— 量测
4 A（Analyze） —— 分析
5 I （Impve）—— 改进
6 C（Contl）—— 控制

Six Sigma是一个取得、维持和最大化业务收益的综合和柔性的。它由对客户需求的精确理解所驱动。对事实和数据以及统计分析的严格运用, 并持续关注、改善和再造业务流程。六西格玛经过杰克韦尔奇在通用电气公司持续不断地推进和实践，演变成为使企业保持持续改进、增强综合能力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套理念和方法。
六西格玛方发展到今天，已不再仅是制造业的专利，而是成为各行各业提高业绩与竞争力的一套模式。“6σ”方法已经成为一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观组成的变革方，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。如果成功推行6σ，其所带来的将是改变企业惯性，让员工能够不断思考问题，并寻求更好的解决方案，使全员自我改善、创新的企业文化随即形成，企业自然就成了“常青之树”。

六西格玛的本质在于减肥、纠偏和降噪。其根本目标就是多、快、好、省的实现QCD指标的最优化，使企业获取盈利能力。

六西格玛推行时遵循的原则是：
1、真诚关注顾客；
2、用数据和事实说话；
3、以流程研究为主线；
4、主动；
5、组建以跨流程、跨部门的团队无边界的合作；
6、追求完美，但同时容忍失败。

张驰公司每月固定有课。

张驰公司十六年专注六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计培训与项目辅导

6sigma课程有六西格玛绿带、六西格玛黑带、六西格玛绿带升黑带、精益六西格玛绿带、精益六西格玛黑带、六西格玛设计、六西格玛绿带设计、六西格玛黑带设计等
六西格玛绿带内容：

　　【课程对象】
　　企业中高层及技术人员（生产、品质、工程部工程师，主管，经理及技术人员）
　　【培训收益】
　　1、全面的了解六西格玛DMAIC方
　　2、理解并能灵活运用相关流程分析工具：DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB
　　3、能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目
　　4、熟悉六西格玛项目各阶段所用工用在MINITAB中的灵活运用　【课程内容】　

第一天：Define--六西格玛定义阶段：发现、确认问题
第一讲：6sigma综述（原理、模型、组织、资源与活动）
1、什么是六西格玛？ ---六西格玛的概念！
2、为何需要六西格玛？---企业推行六西格玛的必要性分析
3、如何应用六西格玛？---企业推行六西格玛可行性分析
4、六西格玛的组织模型---企业推行六西格玛的组织架构分析
第二讲：如何启动和界定一个6 SIA项目
1、项目小组---如何组建项目团队？
2、项目来源---什么是项目，项目从哪里来？
3、项目选择标准---如何评选合适的六西格玛项目？
4、制作项目计划
5、实例1：某企业推行六西格玛项目案例分享
第三讲：劣质成本分析（企业成本的种类与构成）
1、质量损失函数、品质成本与利润的关系
2、预防成本、鉴定成本、缺陷成本
3、能力值与品质成本的对应关系
4、统计学的基本原理与专业术语介绍
第四讲：C&E Matx 因果矩阵分析法
1、因果图、因果矩阵的概念、用途及、制作步骤
2、因果矩阵与其它工具的联系
3、实例2：因果矩阵案例讲解与练习
第二天：Measure--六西格玛测量阶段：现状测量
第五讲：潜在失效模式及效果分析（FMEA）
1、FMEA的定义、用途、背景与类型
2、FMEA制作的八个步骤
3、实例3：FMEA案例制作练习及讲解
第六讲：六西格玛专用软件MINITAB基础介绍
1、MINITAB的作用、视窗、基本操作
2、MINITAB统计分析工具介绍
3、实例4：MINITAB实际操作演练
第七讲：MSA测量分析：确保所收集数据的真实性
1、测量误差的组成
2、测量分析的目的与步骤
3、连续数据测量分析、离散数据测量分析、性试验数据测量分析
4、实例5：测量分析案例讲解与练习
第八讲：CP K过程能力分析
1、过程变异与过程能力
2、过程能力指数（短期能力、长期能力、非正态分布数据的过程能力）
3、实例6：过程能力分析案例讲解与练习
第三天：Analyze--六西格玛分析阶段：查找关键原因
第九讲：多变量分析技术
1、变异类别与来源
2、多变量图（过程能力分析、量具重复性和再现性研究、方差分析）
3、实例7：多变量分析案例讲解与练习
第十讲：置信区间与假设检验
1、何谓假设检验？
2、假设检验的步骤、种类（客户风险与供应商风险）
3、连续数据假设检验、离散数据的假设检验
4、实例8：案例分析与练习
第四天：Impve--六西格玛改善阶段：改善关健原因，优化相关参数
第十一讲：实验设计介绍
1、试验设计概念、试验因素及水平
2、试验类别及选择与试验结果分析
3、试验设计案例分析
4、实例9：试验设计现场练习及结果分析
第十二讲：全因子及分部因子实验设计
1、全因子/分布因子设计概述
2、主要影响图、交互作用图、方差分析、优化设计
3、实例10：全因子试验设计案例分析及练习
第五天：Contl--六西格玛控制阶段：改善成果控制与横向扩展
第十三讲：SPC统计过程控制理论
1、控制介绍
2、统计思想及控制图
3、控制图种类及选用
4、使用控制图前的准备
第十四讲：计量型数据SPC
1、计量值数据控制图的种类及用途
2、计量值数据控制图的制作与应用
3、计量值数据控制图的过程能力分析
4、四类计量值数据控制图
5、实例11：计数型控制图制作练习与讲解
第十五讲：计数型数据SPC
1、计数值数据控制图的种类及用途
2、计数值数据控制图的制作与应用
3、计数值数据控制图的过程能力分析
4、四类计数值数据控制图
5、实例12：计数型控制图制作练习与讲解
第十六讲：六西格玛成功案例分享
1、某企业六西格玛降低不良率案例介绍
2、某企业整体推行六西格玛项目策划案例介绍

六西格玛黑带有两种课程：六西格玛绿带升黑带（10天）、六西格玛黑带（20天）

　　绿升黑与完整黑带课程的区别，一个有六西格玛的思维，想做更大的六西格玛项目，另一人有一定的工作经验，可以直接学习完整版的黑带。　　

公司选择以下几点建议：
选择一家有历史的公司；
选择一家专注某类的公司；
选择一家有强有力的公司（与客户续签率高的）；
价格是关键，但认清物有所值更是关键！