如何绩效考核监理工程师
小鱼qt1988
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爱美食小雅 1小时前发布 赞 960
xiaomao7taotao 3小时前发布 赞 551
课程目标:
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
认识绩效的重要性、并正确理解绩效,
学习考核的方法,全面了解绩效的运作程序和设计方法,
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
了解绩效推进中的问题、并避免运作中的误区。
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课程大纲:
绩效考核课程大纲:
一、推行KPI与绩效体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效的影响;
传统文化对绩效的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效这么困难?
3、基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作-刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标-可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反-行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对
4、职能部门的定性指标,该如何操作?
三、建立KPI体系的方式方法:
如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?-平衡计分卡的本质;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?-战略与战略地图;
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?-平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?-平衡计分卡的落实;
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI-上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
3、谁来提供数据-自己提供,别人提供,利益相关者提供?
4、几个有问题的KPI的定义的分析;
七、确定目标-KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适-联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
7、痛苦考核与快乐考核-什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;
八、绩效的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
1、年考考什么?月考考什么?
2、长周期与短周期;
3、不同层次与职能部门的周期;
4、如何设置KPI指标权重-指标的组合方式
九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进-组织改进、领导改进、员工改进;
十一、推行绩效所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效的组织模式与各个部门的职责;
2、推行的程序;
3、公司政治与绩效的推行
4、绩效与企业文化;
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薪酬体系设计课纲:
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用;
2、为什么岗位分析总是做不好?
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法-资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;
2、岗位说明书在培训中的运用;
3、岗位说明书在招聘中的运用;
4、岗位说明书在考核中的运用;
引子:薪酬在人力资源价值链的位置;
一、薪酬中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;
3、薪酬中的几个核心问题;
二、薪酬设计需要解决的矛盾-内部公平性
内部公平性的常用工具-职位评估;
职位评估中常见的问题
职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾-外部公平性
什么是外部公平性;
解决外部公平性常用的工具;
如何确定薪酬水平?
四、薪酬与能力的关系
薪酬如何影响员工能力;
如何评估员工能力;
能力薪酬的设计;
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡;
2、业务部门与职能部门的平衡;
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;
八、业内各部门奖金设计的要点
1、部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;
十、奖金在收入中所占有的比例;
1、100%奖金与100%固定;
2、不同类型人在收入金的比例;
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
企业不同的发展阶段薪酬的特点
如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
薪酬与企业文化
薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
薪酬设计的几种方法
薪酬的调整难题
hanhan0124 8小时前发布 赞 967
人员对员工的评价只是代表人员的看法,而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解,如果人员将自己的评价强加到员工身上,无论评价正确与否,都将会影响员工的积极性。因此者和员工进行绩效沟通,对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的
2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效
a) 每个人都有长处和短处,关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员
工的成就和优点,从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。
b) 人无完人,绩效提升无止境。作为一个称职的者,一定会发现员工目前绩效的不足
之处,给员工的工作提出意见和建议,促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。
c) 一般来讲,员工不只是想听到肯定和表扬的话,他们需要者明确指出工作中有待改
进的方面并提出建设性的意见和建议
3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性
绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使者认真对待绩效考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核
jessiemaomao 8小时前发布 赞 302
通常绩效考核反馈沟通,是绩效各环节当中继设定指标、执行、完成考核之后要进行的环节,以前也叫绩效面谈,旨在层(或上级主管)与员工就被考核的指标完成情况、业绩表现进行沟通和面谈,总结经验、解决问题、调整指标和方向,以便进行下一轮的工作目标设定和规划。
您的表格需要填写的内容是什么?因为没看到您需要填写的表格内容或框架,想有针对性的回答有些难。那就暂时按照常规的绩效考核反馈沟通来回答吧,仅供参考,因为最终具体要以你表格的内容和问题来回答才会准确和有针对性。
一般员工的绩效考核反馈沟通,内容通常包括:
1、对考核期内当初所设定的工作目标(指标)完成情况的总结,比如当初设定的业绩目标是否按时完成(计算业绩达成率等),完成的效果如何;又或者项目是否按进度计划推进,完成情况如何;项目交付的情况如何,项目的成本是否有控制?团队成员和带教培养是否稳定?项目资金款项如何?
2、您对考核或者考评的结果是否有异议?
3、考核指标中,完成的较好和较差的是哪些?未达成的工作计划或者指标是什么原因造成?员工本人能力范围内是否能解决?怎么解决?是否需要向上级申请支援和更多的资源?未达成的指标,是设置得过高了难以达成?未交付或完成的项目计划,是否需要调整考核指标?或者搁置?暂停?终止?
4、下一步的工作计划和任务目标是什么,考核方式和计算方式是什么、数据来源?本人下半年(或下一年度、或下一季度)的职业规划是什么,需要什么资源(比如想参加什么培训来提升解决问题的能力,或者赴外交流学习等等)。
雪後Sunny 11小时前发布 赞 493
算。
参加原监理工程师执业资格考试并在有效期内的合格成绩有效期顺延,按照4年为一个周期。
《建设工程监理基本理论和相关法规》《建设工程合同》《建设工程质量、投资、进度控制》《建设工程监理案例分析》科目合格成绩分别对应《建设工程监理基本理论和相关法规》《建设工程合同》《建设工程目标控制》《建设工程监理案例分析》科目。
监理工程师执业资格考试注意事项
一般情况下,成绩合格标准按60%计算。参照2022年:监理工程师的合格标准都是各科目满分的60%。
对全部考试科目成绩合格、拟取得资格证书人员,将采取信息比对、现场资格审核相结合的方式进行复核,复核内容包括但不限于学历学位、所学专业、专业工作年限。对不符合报考条件的人员将按照虚假承诺进行处理,未按要求核查的人员,按考试成绩无效处理。
以上内容参考 百度百科-监理工程师执业资格考试