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秋意凉漠
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蛋蛋love祺祺

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培训界有一句话:培训要上接战略,下接绩效。也就是说,培训的最终目的是改善绩效。柯氏四级培训评估模型由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里于1959年提出。他把评估分为反应、学习、行为和成果四个层级,是目前世界上应用最广泛的培训评估工具,对于指导培训组织者进行效果评估起到了不可替代的作用。事实上,我们在实际应用中也会存在以下误区。反应评估反应评估层主要通过被培训者的满意程度来评估培训效果。在实际操作中,基本是培训结束后给学员发放调查问卷或线上调查,让学员从培训内容、讲师表现、培训组织、后续应用等方面进行打分,满分一般为10分或5分,综合满意度90%以上,认定培训效果较好。反应评估主要反映学员整体感觉,而这种感觉带有很强的主观性,它只是培训真正取得成效的一个基础,在实际应用中要特别注意:最好是培训结束后立即进行评估;防止因老师演讲水平较好,而实际内容一般,结果评估分数很高的现象。学习评估学习评估层主要是测量学员的学习获得程度,通常在培训结束通过考试方式来进行评估,以成绩作为评估的结果。但在实际应用也会存在几个误区:以考代全,即无论什么培训,都用考试方式进行评估。事实上,考试更适用于知识类的评估,对于其他类培训是不恰当的。将考试结果和最终培训效果画等号,考试结果只是从一个侧面反映知识掌握的程度,但能否取得最终的效果,同时还要看知识的应用程度。行为评估行为评估层主要是评估学员行为因培训改变的程度,这个层级评估主要依据是学员正确的行为产生正确的结果,由此看来行为评估的结果对培训项目的成败是非常重要的。我们还能用什么评估方法?除了四级评估,以下方法也值得我们探索与实践。直接上级访谈法:适用于态度、理念或行为类培训对态度、理念或行为类的培训,用书面测试评估不是很合适,用行为评估难度更大,所以我会采用直接上级访谈法,实践证明,效果可圈可点。STEP1:培训结束后,由培训组织者将学员学习的情况及时反馈给直级上级,并通知他重点关注学员哪些方面的转变。STEP2:培训结束后一个月左右,对学员直属上级进行访谈,访谈前要制订访谈计划,明确访谈时间、地点、内容,提前发给他进行确认。在访谈过程中,先与他再次确认本次培训的目的,然后先由其填写一个简单的问卷,然后针对问卷由培训组织者进行访谈和确认,重点了解培训前后学员态度、行为的转变情况。STEP3:最后让上级谈谈对这次培训总体评价,对后续培训的需求及改善建议。相比学员的满意度评估,直级上级的满意度显得更为重要,也更加有效。实践项目答辩法:适用于工具、方法类培训对于工具、方法应用类培训项目,可以考虑采取实践项目答辨法进行评估。STEP1:在培训结束后,对实践项目作业要求进行讲解,可配套一些模板,让学员结合工作实际确定项目,并把所学的工具和方法进行应用,最后输出结果。项目的周期一般是1~3个月,项目完成后,由直接上级或项目的实施部门进行相关数据确认,确认后,学员把PPT发给培训组织者。STEP2:由培训组织者组织学员进行答辩,每位学员讲解时间一般为15分钟左右,讲解后由评委进行提问,提问后由评委进行打分,最终根据综合得分评出优秀项目,给予适当的激励。在培训中完成“评估”近几年来,遵循“训战结合”的思路,为提高培训的实效性和针对性,各企业也尝试了一些新型的培训方式。如穆胜博士创立的“企业剧场”模式培训,就是将岗位的关键工作场景进行提炼,再开发剧本和脚本,最后进行串联和导演。这样剧场本身也起到了评估的作用,上午讲的知识点学员掌握的怎么样,在下午的剧场环节就能体现出来,全部结束后,由学员进行分享,老师对整个培训进行总结,这样的培训基本就不需要后续的评估环节了。综上所述,培训评估是培训项目的最后一环,也是非常重要的一环,在实际应用过程中,无论用哪种评估方法,关键是确保评估方法与培训目的匹配,而且有较强的逻辑关系,便于操作,这样才可以实现培训项目的闭环管理、持续改善!

英语培训未来效果评估方案

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jessica-qn

企业花了大量经费搞培训   一、培训需求分析   培训需求分析是影响培训效果的首要因素,是培训工作的指导方向,如出现偏差,会直接影响培训效果,严重的还会导致满盘皆输。因此,培训结束后,再次确认培训需求分析是非常有必要的。不管做什么事情,都要找到事物的源头,这样才能找到解决问题的根本性方法。曾遇到一些人力资源管理从业者,认为自己学好了六大模块就能做好人力资源工作,其实这是大错特错,我认为应该用哲学思考管理,用心理学解读人性,才能系统性做好企业人力资源工作,因为哲学和心理学是人力资源管理的源头,也是企业管理的源头。   二、培训准备工作   在进行培训之前,企业有没有进行必要的宣导造势,有没有告诉员工培训会给企业及个人带来什么好处,有没有告诉员工培训内容是什么。其实,学员对培训的反应在企业传达培训指令的时候就已经表现出来了,如学员对培训的内容、讲师、培训思路的看法,但由于培训是企业的制度性规定,他们往往不会表达自己真实的想法。其实学员对培训的真正反应起源于准备阶段,因此,对培训的准备阶段必须进行评估。   三、现场学习   在课程过程中,学员有没有按照企业引导的方向参加学习,对课程内容是否感兴趣;讲师授课水平怎样;学员有哪些心得和感悟;学员学到了哪些知识等,这都需要培训部门组织进行评价。如:课程结束时,填写评估表;培训开始时,让学员谈谈他们希望学到什么,培训结束时,让他们回顾自己最初设定的学习目标,并讨论学到了什么;每讲完一个内容进行小测验,确保学员掌握该内容;让学员回顾学习结果,让学员证明自己的学习成果;培训结束后,撰写心得体会,写出哪些知识对工作有用,哪些知识对工作没用,并制订行到改进计划;比较员工培训前后的表现等等。   四、行为   观念决定思维,思维决定行为,行为决定习惯,行为指人在观念、思维等因素的引导下产生的一种外部表现活动。我一直强调思维应成为培训的核心,一堂培训课不是讲师讲了多少内容,也不是为了让学员过度高兴,而是学员通过一堂培训课受到了哪些启发,他打算如何运用到工作中去及改进自己的工作,而讲师的根本性任务是和学员进行互动、探讨,让学员形成自己的思维,这样才有可能从根本上让学员形成自己的思维,从而改变自己的行为。因此,对学员行为的评价必须懂得心理学,尤其是行为心理学,否则难以从行为上对培训效果进行评价。   五、培训效果   培训效果是培训效果评估的结果阶段,需要根据培训跟进计划收集报表、数据、工作计划、学员心得体会等,进行分类、汇总、分析,如培训合格率、绩效提升率、自主改善率等,然后撰写评估报告报领导层审批。   培训效果的评估的主体是人,而人是有思想的,而思想具有一定的多样性、复杂性、预见性,因此培训效果评价无疑是一件很难的工作。人的改变首先从观念开始,有什么样的观念,就有什么样的思维,有什么样的思维就有什么样的行为,有什么样的行为就有什么样的习惯。因此企业应从以上五个方面进行系统性思考,结合企业的实际状况,建立培训效果评估流程,不断完善培训开发管理体系,才能从根本上提升培训效果。

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纳木错dolphin

回答 亲!您好,正在努力为你查询答案,预计需要三分钟,你也可以在详细描述一下您要咨询的问题!答主不易,请不要轻易给差评!谢谢您! 1.开篇是导言。 首先说明实施的背景,其次引见评估目的和评估性质,其次必需说明此次、评估方案实施以前能否有过类似的评估。 若有,评估者能从以...2.概括评估实施的过程。 七海人资告知你评估实施过程是评估报告的方法论部分及要交代清晰实施的方法以及依据。3.阐明评估结果。 结果部分与方法论部分是亲密相关的,必需保证两者的因果关系,不能牵强附会。4.七海人力资源在实施的时候做到了解释、评论评估结果和供应参考看法。 由于涉及范围广泛,所以可以为了满意多方面的需求,可以尽量做到具体哦。5.结尾的时候不能忘了附录和报告提要。 提要是对报告要点的概括,是为了关心读者快速把握报告要点而写的,要求简明扼要。 感谢您的提问,如果我的解答对您有帮助,请您给个赞! 更多1条 

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超级能吃的兔兔

如何评估培训效果 培训评估的目的在于: 1.培训是否起到作用了?无论对培训的组织部门还是业务部门经理,投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则,就会产生盲目投资的行为,不利于企业的发展。也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 2.另一个主要原因是,作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量,对不合格的培训,应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点,本着不断改进培训质量的原则,把培训工作越办越好。 3.对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力,综合素质与潜在发展能力的评价。 参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度,正确认识评估的重要性,客观地、实事求是地进行评估。 但不一定在所有的培训结束后,都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估: 1.新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。 2.新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。 3.新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。 4.外请培训公司进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。 5.出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。 另外在进行评估前,还应综合考虑下面几个问题: 1.从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估? 2.评估的目的是什么? 3.重点对培训的哪些方面进行评估? 4.谁将主持和参与评估? 5.如何获得、收集、分析评估的数据和意见? 6.以什么方式呈报评估结果? 在决定对培训进行评估后,评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课,现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息,但因培训还未结束,除非特别要注意的重大培训项目,为获得完整数据,一般在培训结束后才开始进行评估。 评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写,评估访谈,案例研究等。 最后要说明的是,评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果,重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪,而不是评过就完事了。

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小小小黄鱼

培训效果的评估是培训的最后一个环节,但由于员工的复杂性,以及培训效果的滞后性,想要客观、科学地衡量培训效果非常困难,所以,培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。我国的企业因为无法评估培训效果,大多不愿意组织员工培训,相关投入也明显不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。目前,国内外运用得最为广泛的培训评估方法,是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今,它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。除柯克帕特里克的培训效果评估模型外,业界还有多种评估方法。这些方法分为定性分析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论,以及具体企业的实践经验,这里提供5种综合性的培训评估方法。目标评价通常情况下,企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的,而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中,将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能,应改进的工作态度及行为,应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后,企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较,得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据,企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标:一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表,详细列明有关工作任务和工作技能信息,包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合,确定标准绩效。绩效评价绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中,要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后,对受训者再进行绩效考核时,只有对照以前的绩效记录,企业才能明确地看出培训效果。绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时,应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了,基本上就履行了岗位职责。过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证,没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状,它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来,就能够反应一个岗位的绩效。关键人物评价所谓的关键人物(Key People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人,可以是他的上级、同事,也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现,在这些关键人物中,同级最熟悉受训者的工作状况,因此,可采用同级评价法,向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作,可行性强,能够提供很多有用信息。同其他培训效果评估方法一样,同级评价法也有缺陷,尽管同级间相互很了解,但由于存在竞争,有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性,因为有的上级不太了解全面情况,或者会主观臆断。因此,学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事,甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。测试比较无论是国内还是国外的学者,都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中,企业会经常采用测试法评估培训效果,但效果并不理想,原因在于,没有加入任何参照物,只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。测试比较评价法有多种不同方案。其中,事前、事后测试法,主要是在参加培训前后,对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点,企业可以将参加培训的员工组成培训组,另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组,分别对这两组员工进行测试。有研究显示,分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果,因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨,工作绩效得到提升,但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差,学者所罗门(Solomon)设计了“所罗门四小组”方法(见表1),通过增加对照组的数量,尽量减少测试误差。表1 所罗门四小组方法小组 培训前 培训 培训后培训组 测量 是 测量对照组1 测量 否 测量对照组2 不测量 是 测量对照组3 不测量 否 测量针对培训具有滞后效果的特性,测量比较法还提供了时间序列方案,即在培训后定期做几次测量,以准确分析培训效果的转移程度。收益评价企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏,计算出培训为企业带来的经济收益。有的培训项目能直接计算其经济收益,尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。以上5种综合性培训评估方法,一般可以多种方法联合使用。企业在操作中,可以采用一些常用的工具,如问卷调查、座谈会、面谈、观察等,取得相关数据。取得数据后,再将两组或多组不同的数据进行分析比较。培训效果的评估是很复杂的管理活动,因此,培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式。企业需要视不同情况,选择合适的方法,才能得到真实、客观的评估结果。

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